Плохие начальники. Михаил Слободин о плохих начальниках.

Сбитый летчик.
Серия Вторая. Если Ваш начальник Передаст
Серия Третья. Как лечить болезнь, если начальник “Царь”
Серия четвертая. Что делать с Г..ном? Особенно если оно Непотопляемое
Серия Пятая. Неваляшка, или Самый безобидный плохой начальник
Серия шестая. Самоделкин, или Самый трудолюбивый плохой начальник

Сбитый летчик.

сбитый летчик
Начинаем наш сериал про плохих начальников. Спасибо за терпение, но таковы законы мыльной оперы. Представляю первую серию этого многосерийного сериала.

Выявляем “Сбитого Летчика” в организации - инструкция по выявлению и план действий
Итак, у вас есть подозрение, что Ваш начальник – во-первых, плохой начальник, и во-вторых, очень похоже, что он – Сбитый Летчик. Иначе зачем Вам читать этот пост и тратить свое время. Займитесь работой, ведь у Вас прекрасный руководитель :)

Кто он такой?
Сбитый Летчик - это человек у которого ВСЁ БЫЛО. Это как в анекдоте - Мужик нашел Лампу, ну и как водится потер ее. Оттуда появляется Джинн. “Загадывай одно желание” - говорит Джинн из Лампы. Мужик не растерялся и говорит: “Хочу чтобы у меня все было!!!”.

“Хорошо”, – говорит Джинн, – “У тебя всё БЫЛО”.

Так вот – Сбитый Летчик – это тот самый Мужик, у которого ВСЁ БЫЛО. То есть его лучшие годы, пик карьеры уже позади. Он уже хорошо понимает, что обратно наверх пути нет, былой славы, успехов и авторитета ему не видать, хотя потребность в том, чтобы ощутить прежние эмоции еще сохранилась. Потребность сохранилась, а возможности уже не те.

В чем проблема?
Такие люди, как правило, продолжают занимать довольно высокие руководящие позиции. Они до того как стали Сбитыми Летчиками забрались высоко и их было как-то неудобно двигать вниз сильно и сразу. Поэтому его (дальше будем использовать мужской род, поскольку начальник это он, хотя это относится ко всем начальникам - мужчина он или женщина) движение вниз по карьерной лестнице растягивается на годы. А это большая проблема в организации.

Этот человек никуда не торопится. Для него важно, чтобы он был в авторитете, его все уважали или, по крайней мере, демонстрировали уважение. Что-то новое для него - это вызов его авторитету и положению. Он уже на подсознательном уровне сопротивляется новому, потому что помнит, что именно что-то новое привело к тому, что его карьера пошла на спад. Особенно опасно наличие такого начальника в период бурных перемен во внешней среде, когда внешняя среда меняется настолько, что предыдущий опыт перестает работать. А у него другого нет. Кто помнит, в начале девяностых, когда принципы работы экономики кардинально поменялись, появился термин “красный директор”. Просто было неудобно из уважения называть их “Сбитыми Летчиками” - настолько они не соответствовали времени и новым экономическим реалиям. Но суть от этого не поменялась. Они жили прошлым и новое их только пугало. Что с ними произошло? Те, кто не перестроились и так и остались красными директорами – либо загубили свои, до этого успешные организации, либо уходили под воздействием обстоятельств.

Скорость работы в возглавляемых ими подразделениях замедляется. Вокруг них собираются такие же Сбитые Летчики, ведь с такими спокойнее. Можно дольше продержаться в действующей позиции.

Как выявить?
С этим типом все достаточно просто. Сбитые Летчики даже особо не маскируются. Но, тем не менее, для облегчения идентификации привожу четыре признака Сбитого Летчика (хотя можно привести их с добрый десяток):

Биография. Если посмотреть его биографию внимательно, то его теперешняя позиция ниже, чем, по крайней мере, две предыдущие.

Офис. Его кабинет и обстановка в его офисе не соответствует действующему статусу (все говорит о том, что здесь работает очень большой начальник) - фотографии с большими людьми, многочисленные грамоты лично ему за многочисленные и разнообразные заслуги разных годов

Фразы. Его коронные и часто используемые фразы - “Мы это уже делали, это не работает”, “Раньше было лучше”, “Времена уже не те”, “Вот помню я сделал ход конем (добился выдающихся результатов, победил, выиграл и т.п.)…”

Взгляд. Немного уставший; Без энтузиазма; Спокойный; Зачастую немного снисходительный. Энтузиазм и эмоции во взгляде появляются только когда вспоминает о прошлом, при возврате к настоящему – взгляд тут же возвращается в “исходное положение”.

Легко впасть в искушение и определять Сбитого Летчика по возрасту. Но это зачастую не так. Я наблюдал Сбитых Летчиков уже в 35 лет. В 35 лет человек уже морально на пенсии. Не потому, что он себе заработал, а потому, что у него кончился запал, пропала энергия и он уже ничего не хочет. А есть люди в свои 70 лет, с которыми ты себя чувствуешь Сбитым Летчиком :)

Можно ли вылечить?
Очень трудно поддается лечению. Практически невозможно лечить Сбитых Летчиков. Что-то у них сломалось внутри. И как это лечить я, честно говоря, не знаю.

Что Вам с ним делать?

Что делать, если Вы начальник Сбитого Летчика
Если его сбили не в Вашей организации, а он пришел к Вам устраиваться на работу – не брать к себе ни в коем случае.

Если так получилось, что сбили его в Вашей организации, то проявить уважение и срочно убирать с лидерских, руководящих позиций. Если индустрия и бизнес достаточно традиционные и предыдущие знания имеют значение – оставьте Сбитых Летчиков на уровне экспертов и советников. Если все очень динамично, то даже в экспертной позиции Вам Сбитые Летчики не нужны.

Что делать, если Сбитый летчик Ваш коллега
Что делать? Не рассчитывайте на многое, но если будете оказывать уважение к былым заслугам, то хотя бы мешать Вам не будет. Но с уважением и почетом к былым заслугам надо держать меру. А то человек в коммуникациях с Вами забудет что он – Сбитый летчик.

Что делать, если Ваш начальник - Сбитый Летчик
Если Ваш начальник Сбитый Летчик, а Вас это устраивает – добро пожаловать в мир Сбитых Летчиков.

Если у Вас начальник Сбитый Летчик, а Вы хотите роста в своей карьере – ищите другое место работы. Ничего из работы под управлением Сбитого Летчика не будет. Тоже быстро станете походить на Сбитого Летчика. Валите подальше от Сбитых Летчиков.

Конец первой серии

Желаю не быть сбитыми до самой старости
Ваш Михаил Слободин

Источник

Серия Вторая. Если Ваш начальник Передаст

Прочитав Серию Первую про Сбитого летчика, Вы поняли, что Ваш начальник или Ваш коллега – тоже начальник – не подходит под это определение. Но удовольствия и драйва от работы под руководством этого начальника или рядом с таким коллегой Вы не испытываете. Возможно, он не Сбитый Летчик. Возможно он “Передаст”. Не подумайте ничего плохого - это не имеет отношения ни к каким сексуальным меньшинствам, этот термин происходит от глагола “передать” и ничего более.
передаст
Кто он такой?
Передаст – это такой руководитель, который на самом деле не руководитель и не человек, принимающий решение. Он в силу обстоятельств, возможно волею случая, вырос в организации до серьезного руководящего поста. Он много чего знает и его ценят за знание самой организации и всего того, что в ней происходит. Но он не принимает никаких решений. Он просто “передает” информацию снизу наверх – в обработанном и, в принципе, бывает даже удобном виде. Получает сверху “обратную связь” и передает ее вниз. Для работы. При этом старается в силу природной склонности к честности не искажать сигналы оттуда и туда. Но и ничего не добавлять к этому. Ничего. Это человек-зеркало.

В чем проблема?
Главная проблема – отсутствие реального управления и принятия каких-либо решений. Этот человек не способен задавать направление, придумывать что-то новое, он не способен что-то серьезно менять. Вообще. Если у него будут требовать изменений и серьезных решений – он честно примет задачу к исполнению без особых возражений (он же зеркало) и будет пытаться получить эти решения снизу. Транслирует полученные варианты наверх – передал, выполнил свое предназначение. Если какой-то из вариантов прошел и его утвердило руководство – слава Богу, сработало до следующего раза. Если ни один из вариантов не принимается, еще одна итерация и так дальше до бесконечности. Передаст не принимает решений. Он просто передает информацию - туда и обратно, туда и обратно…

Особую проблему создают Передасты, которые еще и кривым зеркалом являются. Это категория Злостных Передастов. Тут очень быстро дело доходит до беды. Потому что сила искажений при нескольких итерациях настолько велика, что это быстро приводит к печальным результатам, очевидным всей организации. Поэтому долго Злостные Передасты на руководящих позициях не задерживаются. Выживают простые Передасты.

Как выявить?
Передасты как и Сбитые Летчики довольно легко идентифицируются. Они не злые, а зачастую даже очень приятные люди. Но если они попали на лидерские позиции в организации – это опасные люди. Итак, как выявить Передаста.

Биография: Если внимательно посмотреть биографию Передаста, то он последовательно, по маленьким шагам растет, если Вы знаете детали его роста, то это облегчает задачу. Как правило их повышение было связано не с его отличными результатами и победами, а просто потому, что лучше варианта не было и при назначении очень ценилось знание Передаста организации и как все в ней работает.

На совещаниях: Всегда куча цифр, часто глубокое знание деталей, фактов и всякой прочей информации. Но ВАЖНО. На просьбу выделить главное из этого обилия информации Передаст теряется и начинает повторять все заново, предоставляя Вам право делать соответствующие выводы, что главное, а что – нет.

На Вопрос: “Какое решение Вы рекомендуете и предлагаете?” – Передаст начинает перечислять все предложенные варианты с обоснованием каждого из них. Под давлением можно заставить его что-то выбрать, но при этом он все равно скажет, что есть еще другие решения, которые есть у него в презентации. Он просто на бессознательном уровне отстраняется от принятия решений.

Крайне редко говорит “Я”, вообще избегает каких-то личных интерпретаций и ссылок на самого себя (Зеркало оно должно быть незаметным). Если его попросить что-то доработать и проработать - с радостью соглашается. И говорит “Мы это проработаем”. И не обманывает. Проработка будет осуществляться его людьми – самостоятельная проработка и формирование личных суждений и предложений для Передаста – это за гранью возможного.

Как Передаст ведет с себя со своими сотрудниками – не знаю. У меня никогда не было руководителей-Передастов :)

Можно ли вылечить?
Не надо мучить человека. Он просто не способен на принятие решений. Конечно, под давлением он что-то может выдавить из себя в качестве решений. И даже прочитав этот пост скорректировать свою риторику и поведение. Но сути это не поменяет. Этот человек – просто не лидер, не начальник. Он Передаст.

Что Вам с ним делать?
Если Вы начальник Передаста
Со Злостным Передастом все просто – гоните в шею, бегите как черт от ладана. Это страшно опасный человек. Страшный своей бессмысленностью с точки зрения дела и опасный из-за потрясающе негативного эффекта от его “работы” для культуры всей организации.

С простым и чистым Передастом все менее однозначно. Дайте ему другую роль – снимите его с ответственности за принятие решений. Он может быть хорош в обработке и структурировании информации на экспертной позиции. Если у Вас на этой задаче стоит человек, который помимо обработки информации может и решения выдвигать и приоритизировать, отделять главное от второстепенного, то не надо придумывать Передасту роль – просто сплавьте его по-тихому. Он даже не будет сильно бузить. Он же зеркало.

Если Вы новый руководитель и только пришли на позицию и у Вас есть в подчинении Передаст на руководящей позиции, то Вам может пригодиться его способность доставлять информацию туда и обратно без искажений, знание о том, как по-настоящему работает организация. Но достаточно быстро его полезность для нового руководителя сводится к минимуму. Ведь ничего нового Передаст дать не может. Поэтому после интеграции и создания своей системы сбора информации – придется расставаться с Передастом.

Если Вы коллега Передаста
Больших проблем у Вас с ним не будет, но если Ваша работа зависит от подразделения, возглавляемого Передастом – ждать прорывов и помощи от него не стоит. Работайте напрямую с его людьми, которые и готовят ему решения. И тогда может быть что-то будет работать. Но это так – скорее влачить жалкое существование, чем реально делать дело.

Если у Вас начальник Передаст 
Если у Вас начальник Передаст, то Вы не сможете сделать каких-либо прорывов пока он у Вас начальник. Вы просто сойдете с ума от бессилия что-то поменять и достучаться до верха. Если чувствуете свои силы и верите, что начальник Вашего начальника не Сбитый Летчик или тоже Передаст – идите и предлагайте себя на роль, которую сейчас занимает Передаст. Или становитесь Передастом, даже не успев стать пусть и Сбитым, но Летчиком :) Или ищите другое место, где хороший начальник и интересная работа. Валите короче отсюда.

Конец Второй Серии

Желаю не быть Передастом в хорошем смысле этого слова.
Ваш Михаил Слободин

Источник

Серия Третья. Как лечить болезнь, если начальник “Царь”

Это очень распространенная болезнь начальников. Правда, сами начальники никогда не признаются, что они болеют этой болезнью. Потому что Цари не болеют :) У них практически нет недостатков. Итак, выявляем Царей и лечим болезнь. По возможности.
царь
Кто он такой?
Царь – это Начальник. С большой буквы “Н”. Он считает себя прирожденным руководителем, его решения, как правило, верх мудрости и дальнозоркости. Победы возглавляемого им подразделения – это Его победы, а поражения – конечно, не Его, а результат внешних обстоятельств, заговора врагов или бестолковых подчиненных. Царями становятся не без причины – это, как правило, результат каких-то серьезных побед и выдающихся результатов в предыдущие времена. Но в те времена этот начальник не был Царем, он был хорошим начальником, специалистом. Но повышение по службе, появление подчиненных, обретение власти и правом распоряжаться ресурсами играет с этими людьми злую шутку. Оно делает их Царями.

Конечно, я утрирую, но только немного.

В чем проблема?
Главная проблема – потеря связи с реальностью и со своими сотрудниками. Царь настолько “улетает” в облака, что теряет связь с реальностью. Его предыдущий успешный опыт становится для него гарантией будущих успехов. Что, как мы знаем, точно никакой гарантией не является. Его сотрудники воспринимаются им не как коллеги и партнеры, а как подчиненные, главной задачей которых является выполнение указаний и мудрых решений руководителя. Критика, острая и открытая дискуссия, столкновение мнений не поддерживаются, поскольку могут поколебать авторитет Царя. В результате риск принятие неэффективных решений вырастает многократно, а мотивация сотрудников Царя – серьезно падает. Сильные ребята уходят поскольку хотят уважения и самореализации, а это не укладывается в модель Царя. В общем, результат безнадежно печален и неизбежен.

Как выявить?
Выявление Царя не является большой проблемой. Даже для начальника Царя – представляете, кто должен быть он, если у него сотрудник – Царь :)

Итак, как выявить Царя?

Биография: как правило, Царями становятся быстро и последовательно растущие по карьерной лестнице люди. Слишком быстрый рост и постоянные успехи – отличная почва для того, чтобы у любого человека “поехала крыша” и он стал Царем.

Очень много “Я” в его выступлениях, “Я сделал то”, “Я сделал это”, “Я добьюсь..” и тому подобное.

Неуважительное отношение к своим сотрудникам – не слушает, перебивает, игнорирует мнение, клиническая форма Царя, когда он прилюдно унижает своих сотрудников.

Очень болезненно относится к проявлению неуважения к себе, агрессивно реагирует на малейшие признаки и потуги, которые могут подорвать его авторитет.

Я думаю, каждый из нас сможет легко вспомнить кучу признаков "царского поведения", уж больно распространенная эта болезнь.

Можно ли вылечить?
Болезнь "Царь", как ни странно, поддается лечению. Жизнь довольно часто лечит Царей через поражение. Тот, кто пережил подобное поражение и не стал Сбитым Летчиком, сделал выводы и нашел в себе силы подняться. Эти люди стоят дорогого. Они становятся настоящими хорошими начальниками. С большой буквы “Н”. По праву.

Но поражение Царя – это слишком болезненная и дорогая процедура для организации. Поэтому, лечить можно и не доводя ситуацию до того, что подразделение или организация, возглавляемая Царем, потерпит серьезное поражение.

Но обычные терапевтические методы лечения царской болезни не работают. Лечить болезнь не могут сотрудники. Справиться с болезнью может только начальник Царя.

Тут работает шоковая терапия – четко, доступно, без обиняков и экивоков, но с уважением и заботой, исключительно в режиме "один на один" надо объяснить Царю, что он не Царь, объяснить ему, что его модель поведения приведет к печальному результату для него самого (это Царя беспокоит очень сильно). Дать ему время на исправление – короткое и описать четко ту модель поведения, которую ждет начальник от уже не Царя.

И очень внимательно наблюдать, давая ему понять, что он под колпаком.

Ну и по итогам испытательно-исправительного срока начальнику Царя делать выводы. Если болезнь перешла в клиническую фазу – переходим к следующему разделу

Что Вам с ним делать?

Если Вы начальник Царя
Дать шанс – и попробовать вылечить.

Не помогло – гнать в шею, объяснив всем остальным, почему это произошло. Чтобы другим “кандидатам в Цари” это было уроком.

Если Вы коллега Царя
Идите к начальнику Царя и откровенно говорите о проблеме. С фактами и аргументами. В любой организации зависимость от коллег при реализации совместных межфункциональных проектов крайне велика. А от Царя и его подчиненных ничего хорошего ждать не приходится. Это довольно рискованно и в российской ментальности как-то не очень красиво. Но Вы делаете хорошо своему начальнику, самому Царю, его подчиненным и всей Вашей организации. В общем, долой эти условности, сделайте хорошее дело.

Если Вы подчиненный Царя
Соболезную. Если сам Царь все больше становится Царем, начальник Царя себя никак не проявляет и вообще культура в организации не способствует лечению такой болезни, то надо валить.

Если Царь подает признаки адекватности, то поговорите с ним напрямую. Поможет навряд ли конечно, но это разрубит ваш гордиев узел. Или Царь Вас услышит и что-то начнет меняться в лучшую сторону, или он быстро с Вами разберется, не оставив Вам возможности влачить свое жалкое существование в тени Царя. И слава Богу. Валите с чистой совестью и чувством исполненного долга.

Желаю переболеть Царской болезнью в легкой форме – это как с ветрянкой в детском возрасте. Даже полезно поболеть в детстве, чтобы во взрослой жизни не было осложнений.

Ваш Михаил Слободин
Источник

Серия четвертая. Что делать с Г..ном? Особенно если оно Непотопляемое.

непотопляемое
Такой тип начальников у его подчиненных и коллег вызывает стойкое ощущение безысходности и неизбежной победы Зла над Добром. Таких начальников я называю "Г..но Непотопляемое". Не хочу казаться грубым и без надобности использовать подобные, довольно примитивные термины. Но здесь – чем конкретнее и честнее, тем доходчивее воспринимается глубина проблемы. Подробно разберем этот клинический случай.

Кто он такой?
Г..но Непотопляемое. В принципе, самим термином все сказано. Этот начальник сам по себе как человек – г..но. И при этом этот товарищ для окружающих его коллег и его сотрудников выглядит почти неуязвимым. При смене начальника у этого начальника, изменении состава акционеров у Г..на Непотопляемого все как-то быстро стабилизируется, тогда как у других проблемы растут как снежный ком. Даже если Г..ну Непотопляемому самому в силу разных причин надо сменить работу, у него, как правило, все хорошо устраивается. Этот человек знает что он хочет и умеет достигать результата. Посколько он г..но по своей сути - методы достижения результата не имеют значения. Никаких принципов, моральных устоев и тому подобной шелухи.

Поскольку Г..но Непотопляемое еще и умное (иначе оно быстро теряет свое главное достоинство – Непотопляемость), то оно точно знает, что для достижения своих целей, надо достигать результата и выполнять задачи для организации. Поскольку оно – Г..но Непотопляемое, то оно точно знает, КТО определяет его Непотопляемость. Это начальник Г..на Непотопляемого, а также, возможно, другие очень важные в организации люди. Этих людей он определяет с фантастической точностью и быстротой. С этими людьми он демонстрирует все свои положительные качества, верх вовлеченности и энтузиазма. Именно им он, в первую очередь, докладывает о своих успехах (и о чужих неудачах конечно). И для контраста именно им в ненавязчивой, но очень доходчивой форме рассказывает о том, как ему приходилось преодолевать сопротивление коллег. Очень ненавязиво, как бы между прочим, он вставляет в свой разговор какие проблемы он видит в других подразделениях и как это мешает ему достигать результата. Как бы между делом, как бы между прочим. В порядке доклада о собственных успехах и преодоленных трудностях. Г..но Непотопляемое настоящий Мастер накинуть г..но на вентилятор.

В чем проблема?
Если у вас в организации есть такие начальники, то эта организация в большой опасности. При том, что Г..но Непотопляемое достигает своего результата, совокупная эффективность организации на самом деле падает. Разрушается культура, система позитивных коммуникаций. Другие подразделения, которые работают вместе с подразделением, возглавляемым Г..ном Непотопляемым, демотивируются, поскольку их результаты присваиваются другими. Более того, все другие подразделения еще и ходят в г..не. Поскольку главный метод позиционирования Г..на Непотопляемого – измазать всех остальных г..ном, чтобы на этом фоне выглядеть образцом чистоты и эффективной работы. При этом всей организации становится очевидно, какая модель поведения эффективна - та, которую использует наш главный герой. И вольно или невольно начинается копирование подобных моделей.

Надо сказать, что Г..но Непотопляемое никогда не работает в одиночку. Г..но притягивается к г..ну. И вокруг него формируется такой небольшой, но очень сплоченный клан маленьких начальников, по типу сильно напоминающих Большое Г..но. И этот клан начинает подавлять всех остальных сотрудников под Г..ном, затем всю организацию, поскольку он хорошо организован, целеустремлен, эффективен в достижении собственных целей. В то время как остальная часть организации деморализована, слабые попытки копировать модель поведения клана Г..на Непотопляемого приводят к неудаче. Тут полумеры не работают. Нельзя быть Г..ном наполовину. Ты или Г..но или Не Г..но. Полутонов здесь нет. И, конечно, в этой модели побеждает Г..но. Ведь оно Непотопляемое.

Как выявить?
Для подчиненных Г..на Непотопляемого и коллег, находящихся на одном уровне с Г..ном – даже писать ничего не надо. Идентификация происходит настолько интуитивно и, как правило, безошибочно, что писать признаки и инструкции бессмысленно.

Главная проблема в том, чтобы это понял начальник Г..на Непотопляемого. Вот здесь и кроется самая большая проблема. Потому что для своего начальника Г..но Непотопляемое последовательно и очень умно формирует совершенно другой образ. Образ Г..на Непотопляемого в глазах его начальника – это целеустремленный, воодушевленный, ориентированный на результат, выполнение поставленных задач, независимо от трудностей и чинимых препятствий, руководитель. Да, немного неразборчив в методах. Да, часто конфликтует с коллегами и они на него частенько жалуются. Но ведь результат то есть. А остальные, сами виноваты и у них самих столько недостатков (откуда он это знает читайте выше). Формируется замкнутый и порочный круг.

И для любого начальника Г..на Непотопляемого наступает момент истины. Что говорит о том, что у тебя в подчинении завелось или досталось "по наследству" Г..но Непотопляемое – тут все на нюансах:

Биография: Г..но Непотопляемое очень редко понижает свою карьерную планку. Практически везде достигает результата, который он легко может показать и рассказать. Это, как правило, правда. Если углубиться в детали, то зачастую Г..но Непотопляемое, оставаясь на одной позиции долгое время, может пережить большое количество своих начальников. Начальники приходят и уходят, а Г..но Непотопляемое остается.

Если Г..но Непотопляемое долго на этой позиции, а Вы только пришли – изнутри подразделения, возглавляемого Г..ном не будет никаких негативных сигналов. Все зачищено, причесано, забетонировано. Коллеги Г..на Непотопляемого в упоминании Г..на крайне осторожны и начинают нервничать, если Вы говорите, что вот Вы получили информацию от Г..на Непотопляемого (ну, я не имею ввиду, что Вы его так называете непосредственно, поскольку Вы еще об этом не знаете).

Если Вы имели неосторожность и по незнанию и под впечатлением (а Г..но Непотопляемое умеет производить впечатление при собеседовании) взяли его на работу, то довольно быстро коллеги Г..на Непотопляемого начнут Вам жаловаться на его грубость, неконструктивность, подставы и все такое. На все это, конечно, у Г..на Непотопляемого будет простое объяснение – он пришел добиваться результата, а вокруг народ не хочет работать и все такое. Со временем коллеги поймут, что связываться с Г..ном и жаловаться его начальнику смысла нет. И перестанут это делать, а Вы это воспримете как знак того, что все утряслось. Но не утряслось. Не теряйте бдительность.

Слишком часто используются фразы – “Они (другие) недорабатывают”, “Я тут стараюсь, а они”, “Очень много бездельников у нас”, “Я же за результат”, “Ничего страшного в том, что жалуются”.

Если у Вас хорошо развита интуиция и моральные принципы на высоком уровне, то после беседы с Г..ном Непотопляемым у Вас должно оставаться чувство какой-то брезгливости, ощущение того, что Вы бы так не сделали даже для достижения результата.

Практически после каждой беседы с Г..ном Непотопляемым у Вас должно оставаться впечатление того, что вот Г..но Непотопляемое – молодец, но с другими подразделениями и их начальниками надо конечно серьезно разбираться. Слишком уж много ему препятствий чинят другие подразделения, которые вроде до прихода Г..на Непотопляемого не имели проблем, а вот сейчас полезло.

В общем, все на нюансах. Понимаю, это самый сложный случай.

Можно ли вылечить?
Невозможно. Не питайте иллюзий. Можно попытками лечений загнать болезнь вглубь. Научить Г..но Непотопляемое тому, какое желаемое поведение от него ждут. Он его, конечно, продемонстрирует для того, чтобы выйти из режима лечения. И продолжит дальше в своем стиле, только будет более изощрен с учетом полученного в процессе лечения опыта. Потому что он знает и верит – его модель поведения самая эффективная.

Что Вам с ним делать?

Если Вы начальник Г..на Непотопляемого
Гнать в шею. Сразу, как только это поняли. Без раздумий. Без сомнений и колебаний. Заработаете авторитет в организации и будете даже удивлены ростом общей эффективности.

Если Вы коллега Г..на Непотопляемого.
Ооо, примите мои соболезнования. Но если Вы прочитали это, свет в конце тоннеля, возможно, есть. Сделайте распечатку этого поста и идите к начальнику. Попросите начальника прочитать пост и сделать чек-лист по модели поведения и признакам Г..на Непотопляемого. И если Вы твердо уверены – ставьте ультиматум.

Если Вы подчиненный Г..на Непотопляемого.
Если Вы сам не маленькое Г..но Непотопляемое и не являетесь членом этого клана, то тушите свет, перспективы стать нормальным человеком нет. Тут даже не знаю, что хорошего посоветовать. Валить.

Не будьте Г..ном

Ваш Михаил Слободин
Источник.

Серия Пятая. Неваляшка, или Самый безобидный плохой начальник

неваляшка
Иванушка-дурачок – типичный пример начальника Неваляшки.

Это самый позитивный пост про плохих начальников. Потому что Неваляшка – это самый безобидный плохой начальник, который может повстречаться Вам в жизни. Но не стоит расслабляться – при всех достоинствах Неваляшки, этот начальник точно не является тем, на кого стоит равняться, кого нужно иметь в команде и кого хочется иметь в качестве начальника.

Кто он такой?
Неваляшка. В принципе, неваляшкой все сказано. Ботаник, одуван, никакой – это все разные определения такого начальника.

Он как и неваляшка позитивен. Хорошо относится к людям. Он, на самом деле не злобный и не вредный, хотя иногда ему хочется продемонстрировать крутость и строгость. Но надолго его не хватает. Он довольно легко принимает легкие решения, демонстрируя, что именно ОН ПРИНИМАЕТ ЭТИ РЕШЕНИЯ. Но трудные решения принимать ему очень трудно, он мучается, переживает, затягивает принятие этих решений. Пока они сами по себе не решатся и не сложится ситуация, где решение пусть и трудное, но уже очевидное и у него не было выбора сделать иначе. Так ему проще.

Он мягок с подчиненными. В спорах с начальством он редко возражает. Ну, надо так надо. И честно старается это делать. Как может.

Если его ругает начальник, он редко это транслирует на своих подчиненных. Мужественно самостоятельно переносит этот удар судьбы (ну, как он его воспринимает), честно пытается что-то сделать, избегая очень трудных решений, конечно. И ждет очередного удара судьбы, который он мужественно перенесет. И снова пойдет дальше. Даже, возможно, с улыбкой. Ну, Неваляшка одним словом.

В чем проблема?
Такой начальник вреден в эпоху перемен. Когда нужны быстрые и трудные решения. Он на них не способен. Его мозг сознательно избегает трудных альтернатив.

Его потрясающая податливость перед лицом начальства и лояльность при исполнении их указаний, наличие даже каких-то принимаемых Неваляшкой решений – зачастую, являются идеальным выбором для того же самого начальства. Они выбирают его на переходный этап, но потом это становится постоянным. Потому что так все удобно.

Но это засасывающее удобство, податливость и отсутствие сопротивления разрушает бизнес. И чем динамичнее отрасль, чем больше нужно трудных решений, тем быстрее и глубже размер разрушений и деградации, если начальник Неваляшка.

Как выявить?
Да все просто. Неваляшку видно невооруженным глазом. Всем. Просто начальству трудно морально признать факт, что у него в команде Неваляшка. Сотрудникам у Неваляшки так морально хорошо, что признаться, что у них начальник Неваляшка и у них проблемы – тоже очень сложно. Тем не менее, приведу несколько признаков Неваляшки, чтобы не принять сей факт было уже невозможно.

Биография: Карьера Неваляшки часто делает очень крутой поворот. В его карьере можно наблюдать серьезный и, зачастую, необъяснимый взлет – Неваляшка очень часто идеальный компромиссный вариант. Его выбирают, когда нужен контроль или иллюзия контроля. В его карьере нет потрясающих успехов и ярких побед. Он просто делает свою работу. Причем, взлетов и падений может быть несколько. И Неваляшка как-то странно в душе не становится Сбитым Летчиком. Он, конечно, переживает изменения своего статуса, но затем довольно легко адаптируется и не живет своим прошлым.

Неваляшка редко проявляет негативные эмоции. Даже если он их проявляет, то это ненадолго, и часто выглядит неестественно. Что правда – для Неваляшки неестественно проявлять агрессивные и негативные эмоции.

Неваляшка слишком часто соглашается с начальством. Он конечно спорит, высказывает аргументы, но очень быстро сдается. Сказать НЕТ для него очень тяжелое испытание.

У Неваляшки не бывает резких перемен настроения – человек он стабильный. Неваляшка.

Неваляшка, кажется, стоически переносит наезды на него и упреки в его адрес – он переживает конечно, но как-то внутри у него быстро все приходит в равновесие. Есть претензии – ну, будем работать.

Если Неваляшке приносят трудное решение особенно в отношении людей, он не говорит НЕТ, но и никогда его не принимает сразу. Надо все обсудить, подумать, пережить. И соглашается он с ним только под давлением – его начальника, обстоятельств и давления со стороны.

Неваляшка легко принимает позитивные решения. Он хорошо к людям относится.

В общем, вот такой он Неваляшка. Хороший человек, но слабый начальник.

Можно ли вылечить?
Очень трудно. Я считаю, искусственно практически невозможно. Только, возможно, какое-то серьезное личное потрясение может вывести Неваляшку из его очень сбалансированного состояния. Но его природная склонность возвращаться в исходное положение будет всегда сопротивляться. Ведь Неваляшка чем хорош – он всегда возвращается в исходное положение, несмотря на силу удара и их количество. Просто примите это как данность.

Что Вам с ним делать?

Если Вы начальник Неваляшки
Не поддаваться искушению податливости, исполнительности и лояльности Неваляшки. И искать ему замену.

Если Вы коллега Неваляшки
Вас будет бесить зависимость от Неваляшки в совместных проектах, потому что сложные проекты реализовывать будет очень трудно, ведь они требуют трудных и болезненных решений. Но при этом, Вам будет приятно общаться с приятным человеком. Результата никакого, но процесс приятный. Если что-то хотите делать – делайте это через его голову. Он не должен сильно возражать.

Если Вы подчиненный Неваляшки
Ну, вам хорошо. Вас сильно не ругают. Все как-то спокойно. Но это иллюзия. Когда начнутся проблемы, а они начнутся, то начальство будет рулить Вами напрямую без Неваляшки. Но при этом, Неваляшка то никуда не делся, и это будет полный бардак. И имейте ввиду – начальству, зачастую, проще заменить кого-то из сотрудников Неваляшки, чем самого Неваляшку. Так что, я бы валил.

Возьмите у Неваляшки лучшее – устойчивость и быстрое восстановление равновесия. Все остальное – не надо.
Ваш Михаил Слободин
Источник.

Серия шестая. Самоделкин, или Самый трудолюбивый плохой начальник

самоделкин
Это не самый распространенный тип Плохих Начальников. И даже в какой-то степени заслуживающий уважения. Потому что этот тип Начальников тратит на работу огромное количество своего собственного времени. Но все это не впрок. Ни ему самому – в конечном итоге изможденному и выжатому как лимон человеку. Ни организации, в которой он приносит себя в жертву.

Кто он такой?
Самоделкин — этим все сказано. Он все делает сам. Независимо от количества людей, находящихся в его подчинении. Независимо от уровня квалификации этих людей. Патологическая боязнь делегировать. Каждая задача кажется Самоделкину слишком важной, чтобы поручать ее в полном объеме кому-то из своих сотрудников. А результат того, что принесли ему сотрудники при поставленной им же самим — Самоделкиным — фрагментарной и зачастую непонятной задаче — слишком низкого качества, чтобы он мог это использовать. Поэтому надо опять все переделывать. Что еще больше укрепляет Самоделкина в мысли — только он может сделать что-то по настоящему хорошо. В этой иллюзии он и живет большую часть своей жизни.

Самоделкин , зачастую — это хороший, знающий свое дело эксперт, который сильно и глубоко разбирается в, порою, очень специфических вопросах. Но когда он движется по карьерной лестнице вверх и объем задач увеличивается и появляются люди, которые работают непосредственно на Самоделкина, тут начинаются большие проблемы.

В чем проблема?
Самоделкин не может делегировать. Самоделкин не хочет тратить время на то, чтобы объяснить задачу своим подчиненным. Тем более, он не считает особо целесообразным инвестировать свое время на развитие своих сотрудников. Потому что часто не верит или не хочет верить, что они могут дорасти до его уровня профессиональных знаний и компетенций.

В результате производительность всего подразделения, возглавляемого Самоделкиным фактически определяется производительностью самого Самоделкина. А организация то рассчитывает на большее. Ведь на Самоделкина работает много народа. И сам Самоделкин, понимая всю ответственность, старается удовлетворить растущие по мере его продвижения по карьерной лестнице, запросы организации. Просто, работая больше сам. При этом хорошие люди из подразделения Самоделкина бегут — ведь реализовать себя и расти они не могут, а выполнять какие-то механические поручения и постоянно получать обратную связь в виде “Опять не то” —  сомнительное удовольствие. А слабые остаются — на них ответственности никакой. Подай-принеси. Все равно начальник все сам сделает.

Что в итоге. Организация все больше зависит от Самоделкина. И эта зависимость увеличивается по мере повышения Самоделкина по карьерной лестнице. И никакие дополнительные человеческие и финансовые ресурсы, выделяемые для усиления Самоделкина, не дают значимого эффекта. В то время, как ресурсы и запас прочности самого Самоделкина истощаются, качество его работы падает. И, упс, в какой-то момент вся эта управленческая конструкция накрывается медным тазом, либо влачит жалкое неэффективное существование ко всеобщему неудовлетворению.

Как выявить?
Тут не надо особых детективных способностей. Пройдитесь по офису вечерами, когда все закончили работу. Самоделкин уходит одним из последних. У него всегда много работы.

Обратите внимание на то, сколько времени он проводит со своими подчиненными в обсуждениях, встречах и беседах. Минимум. В кабинете (у него же кабинет, поскольку он Начальник) он находится, как правило, один. Сосредоточенно думает и работает. Работает и работает.

Он регулярно жалуется на то, что его сотрудники ничего не могут. Что найти подходящих сотрудников невозможно. Что задержки в сроках исполнения проектов и задач связаны с тем, что пришлось все опять за ними переделывать. И так далее, и тому подобное.

Его сотрудники, если его по какой-то причине нет (это редкие случаи, когда он в отпуске и не на связи, или когда заболел) не могут дать никаких вразумительных ответов и вообще имеют фрагментарное представление о сути дискуссии. Что в общем-то понятно, поскольку Самоделкин не имеет привычки давать своим сотрудникам всю картинку целиком, делит задачу на части и лично собирает всю картину.

Можно ли вылечить?
Вылечить Самоделкина очень непросто. Можно скорее теоретически. Но можно. Это потребует огромных усилий и серьезной работы. И его может вылечить только его начальник. И начальник его может вылечить только в том случае, если Самоделкин уважает своего начальника. А он вообще мало кого уважает — ведь он же суперпрофессионал, каких мало. И лечение будет эффективно, только если начальник Самоделкина выберет правильную стратегию и реально готов тратить на него время и силы постоянно. Потому что Самоделкин имеет свойство быстро возвращаться в исходное “самодельное” состояние. В общем, можно, но очень много если. И без серьезного геморроя при лечении не обойтись.

Что Вам с ним делать?
Если Вы начальник Самоделкина
Как правило Самоделкин — это признанный эксперт и серьезный профессионал, попавший в ловушку собственного профессионализма. И при этом очень трудолюбивый. Поэтому моя рекомендация – лечить. Шоковой терапией и прямой коммуникацией — четко ему показать, что его модель управления не работает и создает огромную угрозу организации. По-другому Самоделкины не лечатся. Придется инвестировать приличные усилия на изменение модели управления Самоделкина и постоянный мониторинг того, не сваливается ли он снова в “самодельную” модель.

Если не лечится и все усилия не дают значимых изменений — немедленное перемещение в экспертную позицию. Советник, Главный эксперт или что-то в этом роде. Но не давать ему управлять. Зачастую и он, и вся организация вздохнет с облегчением. И эффективность, и удовлетворение сразу повысятся для всех участников процесса.

Если он обидится и перестанет что-то делать при перемещении в экспертную позицию, не сможет простить потери статуса и подчиненных — то тут ничего не поделаешь. Аут.

Если Вы коллега Самоделкина
Что тут посоветовать. Терпеть. Терпеть, пока начальник Самоделкина с ним что-то не сделает. Коллеге Самоделкина нужно очень осторожно оценивать способность Самоделкина выполнять сроки проектов и задач. Если в своей деятельности вы и ваше подразделение зависите от подразделения Самоделкина — вы в опасности. Потому что сроки будут постоянно плыть, разобраться в том, что происходит и когда что произойдет, будет решительно невозможно. Помочь Самоделкину вы не сможете — он сам является своей самой большой проблемой. Но начальнику Самоделкина, конечно, стоит сказать свое мнение. Потому что вся организация впадает в зависимость от Самоделкина и чем раньше проблема будет идентифицирована, тем раньше ее можно будет решить.

Если Вы подчиненный Самоделкина
Если вы не хотите куда-то двигаться по карьерной лестнице и профессионально расти, если вы готовы делать бессмысленную, с непонятной конечной целью работу, и результаты вашей работы часто просто идут в корзину — это, возможно, лучшее место для работы. Потому что именно все это чувствуют подчиненные Самоделкина.

Если же вы хотите профессионально расти и двигаться вперед, брать на себя ответственность и отвечать за результат, то надо подождать, когда начальник Самоделкина что-то с ним сделает. Но не рекомендую ждать долго. Потому что проблема Самоделкина в организации становится очевидна довольно быстро, и если ее не начали решать быстро, значит не будут решать в обозримой перспективе. Так что валите подальше от Самоделкина. Вам же лучше будет.

Не делайте собственное трудолюбие источником своих проблем и проблем тех, кто с вами работает.
Ваш Михаил Слободин

Источник.